Những bất cập trong việc ứng dụng mô hình HRBP của cộng đồng doanh nghiệp Việt

1. Tình hình phát triển và ứng dụng mô hình HRBP tại Việt Nam

Mô hình quản lý nguồn nhân lực chiến lược do Dave Ulrich nghiên cứu và cụ thể hóa trong cuốn Human Resource Champions (1997) - HRBP được đánh giá là sự phát triển hoàn thiện hơn của mô hình HR truyền thống, xóa bỏ những nhược điểm của mô hình cũ, thúc đẩy vai trò của bộ phận quản lý và phát triển nguồn nhân lực lên một cấp độ cao hơn. HRBP được chia thành nhiều cấp độ khác nhau, từ mức chiến lược, chiến thuật đến tác nghiệp để kết nối, phân tích hiệu quả của nguồn lực để lập kế hoạch đổi mới, nâng cao.

Trong mô hình quản trị nhân sự hiện đại, bộ phận nhân sự có những nhiệm vụ tối quan trọng hơn như việc sẽ tham gia sâu hơn vào hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng đội ngũ và nâng cấp mục tiêu kinh doanh ở thời điểm hiện tại.

• Mô hình HRBP du nhập và được khởi xướng tại Việt Nam như thế nào?

Đầu những năm 90 khi bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang duy trì ứng dụng mô hình HR truyền thống thì rất nhiều tập đoàn nước ngoài hoặc công ty có vốn đầu tư nước ngoài đã đưa mô hình mới HRBP vào hoạt động để nâng cấp hiệu quả quản trị nguồn lực.

Mô hình nhân sự mới HRBP được L&A tiên phong ứng dụng và cung cấp cho khách hàng là các doanh nghiệp tại Việt Nam từ năm 2001. Theo đó, các chuyên gia đào tạo nhân sự cho rằng với HRBP thì bộ phận nhân sự vẫn có cùng trách nhiệm, kỹ năng nghiệp vụ giống với HR truyền thống. Nhưng ở mô hình mới, nhân sự sẽ chịu trách nhiệm cao hơn trong việc mang lại giá trị cho doanh nghiệp chứ không chỉ đơn thuần là các hoạt động hành chính, tuyển dụng thông thường.

Việc này đòi hỏi người làm nhân sự theo mô hình HRBP cần hiểu rõ bản chất kinh doanh của doanh nghiệp, đóng vai trò tư vấn và cung cấp dịch vụ cho các phòng ban nhằm đảm bảo nguồn lực chất lượng, phù hợp nhất để phòng ban đó hoàn thành nhiệm vụ theo đúng chiến lược, kế hoạch của tổ chức.

Tại Việt Nam, một số tập đoàn đa quốc gia đã chuyển đổi và triển khai mô hình HRBP từ những năm 2000 như: Unilever, Thế giới di động, Prudential…

Một số đơn vị triển khai chương trình đào tạo nhân sự HRBP ở Việt Nam như: Link Power, L&A, EOD Việt Nam…

2. Tư duy lối mòn của một số chủ doanh nghiệp tác động tiêu cực đến tiềm năng phát triển của HRBP tại Việt Nam

Mô hình HRBP định hướng bộ phận nhân sự là đối tác của các phòng ban khác, cùng tham gia vào hoạt động xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp. Vì vậy, khi quyết định ứng dụng mô hình mới đồng nghĩa với việc tổ chức cho phép bộ phận nhân sự tham gia sâu vào các hoạt động kinh doanh chung.

Vài năm trở lại đây việc tiếp cận, triển khai HRBP trong cộng đồng doanh nghiệp Việt có sự giảm nhiệt rõ rệt. Nguyên nhân chủ yếu đến từ việc rất nhiều doanh nghiệp thất bại trong quá trình chuyển đổi sang HRBP do áp dụng sai cách thức và thiếu sự chuẩn bị về giải pháp khi gặp những cản trở trong thời gian triển khai. Điều này khiến cho cộng đồng doanh nghiệp Việt không quá mặn mà với mô hình HRBP như thời gian mới xuất hiện trước đó.

Tuy nhiên, thực tế cho thấy bản chất của vấn đề này là do các bất cập nảy sinh trong quá trình ứng dụng mô hình dẫn tới tỷ lệ thất bại cao và nguyên nhân chính xuất phát từ quan điểm lỗi thời, tư duy lối mòn của một số chủ doanh nghiệp.

• Những bất cập khi triển khai mô hình HRBP tại Việt Nam

Tư duy của lãnh đạo doanh nghiệp

Ở Việt Nam, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn còn tồn tại những quan điểm lối mòn rằng, bộ phận nhân sự chỉ đảm nhiệm các công việc văn phòng, hành chính như: tuyển dụng, sàng lọc CV, tính lương, cung cấp thông tin doanh nghiệp cho nhân sự/ ứng viên…

Tuy nhiên, ở mô hình mới, bộ phận nhân sự trở thành đối tác của các bộ phận khác. Họ có thể cùng ban lãnh đạo lên chiến lược, tổ chức hoạt động phân chia nhân lực một cách hợp lý, hiệu quả.

Điều đó cho thấy, để triển khai mô hình HRBP thành công, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng vai trò, vị trí, giá trị cùng những đóng góp của đội ngũ nhân sự đối với việc kinh doanh, tăng lợi nhuận, phát triển doanh nghiệp.

Nói như vậy có thể thấy, quan điểm, tư duy của một bộ phận lãnh đạo doanh nghiệp có tác động tiêu cực đến quá trình triển khai mô hình quản trị nhân mới được hiệu quả.

Trao quyền “không hoàn toàn” làm ngưng trệ việc triển khai mô hình HRBP

Sai lầm thường gặp của đại đa số những người lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp khi bắt đầu thay đổi một mô hình mới trong tổ chức đó là chỉ thay đổi về mặt hình thức mà không triệt để áp dụng phần nội dung. Và HRBP tại Việt Nam cũng vậy, 87% các doanh nghiệp Việt khi tham gia khảo sát ứng dụng mô hình quản trị nhân sự mới đều chia sẻ, họ chưa thực sự trao quyền cho bộ phận tương ứng của minh để thực hiện các hoạt động theo hình thức đổi mới.

Hầu hết các doanh nghiệp khi ứng dụng HRBP đều chỉ chuyển đổi về mặt “lý thuyết” mà chưa thực sự trao trách nhiệm và quyền lợi cho bộ phận nhân sự. Do đó, việc các bộ phận nhân sự của tổ chức đang triển khai thay đổi mô hình mới chưa phát huy hết vai trò của mình là điều dễ hiểu.

Để đảm bảo chất lượng và mang đến kết quả tốt nhất trong việc ứng dụng HRBP, bộ phận nhân sự cần được trao hai quyền hạn chính như sau:

• Quyền được lập kế hoạch và quản lý nhân sự của bộ phận.
• Quyền được tham gia trực tiếp vào các hoạt động của mọi bộ phận trong tổ chức để hiểu rõ tính chất công việc, tình hình kinh doanh, tính chất phân bổ nguồn lực.

Vì vậy, việc các doanh nghiệp chưa sẵn sàng trao quyền triệt để cho đội ngũ nhân sự HRBP khiến họ không thể phát huy được hết vai trò của mình là một yếu tố hạn chế ngăn chặn sự hoàn thiện mô hình mới khi tổ chức triển khai nó.

Kiến thức và kỹ năng mới

Kiến thức mới và những kỹ năng cần thiết để thực hiện hoạt động thay đổi mô hình là bài toán thứ 3 trong việc triển khai mô hình HRBP ở cộng đồng doanh nghiệp Việt. Sự hạn chế về các chương trình đào tạo bài bản bao gồm lộ trình để trở thành nhân sự HRBP chuyên nghiệp và cách thức hoạt động. Nhiều chuyên gia đào tạo nhân sự HRBP đánh giá, hiện nay nhu cầu về nhân lực của mô hình này tăng cao nhưng thực tế có rất ít thông tin về chương trình training, hướng dẫn trong lĩnh vực này. Người học về HRBP cũng chưa được đào tạo bài bản để hiểu một cách đầy đủ về khung năng lực, trách nhiệm cũng như công việc của một nhân sự HRBP.  

Hầu như họ đều xuất phát từ việc hiểu sai về cách thức áp dụng mô hình, tiếp tục sẽ không đủ kiên trì để theo dõi, nghiên cứu và thử nghiệm tính ứng dụng của HRBP trong doanh nghiệp dẫn tới kết quả không khả quan, sau cùng họ từ bỏ việc sẵn sàng đón nhận lợi ích to lớn nếu triển khai thành công.

Tương lai của HRBP tại Việt Nam vẫn còn nhiều lợi ích hiện chưa được khai thác triệt để. Lợi ích của mô hình mang đến cho doanh nghiệp sẽ là một ẩn số đáng để các chủ doanh nghiệp kỳ vọng nhiều hơn khi dẫn chứng đến từ nhiều tập đoàn lớn tại Việt Nam như Unilever, Prudential, Thế giới di động… đã áp dụng rất thành công và gặt hái nhiều thắng lợi.

Thay vào đó, các doanh nghiệp có thể lựa chọn những giải pháp hỗ trợ để triển khai hiệu quả, nhanh chóng hơn ví dụ như sử dụng công nghệ nhằm tối ưu hóa các bước thực hiện.

Với giải pháp ứng dụng công nghệ khi triển khai HRBP, nhiều doanh nghiệp lựa chọn GapoWork - Nền tảng giao tiếp đội nhóm cho doanh nghiệp và tổ chức để thay đổi mô hình quản trị nhân sự mới:

• GapoWork hỗ trợ bộ phận nhân sự giảm bớt các tác vụ của HR truyền thống, tự động hóa các hoạt động thông báo, chia sẻ thông tin, cập nhật quy trình, chế độ phúc lợi…
• GapoWork tạo không gian làm việc chung trên một nền tảng thống nhất giúp bộ phận nhân sự dễ dàng tham gia vào các hoạt động chung của từng phòng ban nhằm tìm hiểu, nghiên cứu công việc để tổng hợp dữ liệu, phân bổ nguồn lực dễ dàng hơn.
• Gửi thông báo đến các phòng ban trong công ty nhanh chóng, tổ chức chương trình đào tạo, training nhân sự trong bộ phận về cách thức chuyển giao sang mô hình mới thuận tiện hơn.

Do đó, nếu hiểu sâu về cách thức áp dụng mô hình, có những chuẩn bị để triển khai phù hợp và khắc phục quan điểm sai lệch, tư duy lối mòn khi ứng dụng vào tổ chức thì HRBP được kỳ vọng sẽ mang đến những lợi ích đặc biệt cho công ty.

Tổng kết

Tóm lại, quá trình chuyển đổi sang mô hình mới đòi hỏi những nỗ lực mạnh mẽ để thay đổi tư duy, năng lực của nhân sự và bộ phận lãnh đạo, quản lý của hầu hết các doanh nghiệp. Lợi ích tiềm năng của HRBP đối với cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung là rất lớn nếu biết điều chỉnh cách thức áp dụng chính xác hơn.

Việc HR trở thành một đối tác chiến lược kinh doanh trong tổ chức tức là bộ phận nhân sự sẽ không còn là cơ quan hành chính cứng nhắc và tạo ra chi phí nữa, mà ngược lại, bộ phận này chủ động góp phần tăng lợi nhuận cho công ty. Trong tương lai, vai trò của HRBP được kỳ vọng sẽ phát triển như một cầu nối giữa ban điều hành, bộ phận nhân sự, quản lý cấp cao và nhân viên.